webディレクターの阿呆な研究

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ペパボとHerokuの中の人に聞くチーム間コミュニケーションのホンネにいってきた

パソナの小山田さん主催の「ペパボとHerokuの中の人に聞くチーム間コミュニケーションのホンネ」にいってきました。

Web系の企業の中では、会社に成長に伴い多様な価値感を持った人が集まってきたり、国・文化的な背景が異なる人が同僚というようなケースなど、多種多様な環境があるかと思っています。
そういう環境の中で
「ひとつのチームとして動いてくために日々どんな取り組みをされているか?」
「そもそもチームビルディングの考えはあるのか?」
ペパボとHerokuの中の人に聞くチーム間コミュニケーションのホンネ web系な人のキャリアカフェ

私がこのテーマに心ひかれたのは、旅行ECサービスの開発案件において、エンジニアやサプライチェーン、カスタマーセンターの人たちと常に関わる必要があるから。

自分の所属する部署はweb系企業文化色がとても濃い半面、旅行事業は完全に旅行会社の文化。またweb系とはいってもデザインとシステムの部署では文化も違います。

仲が悪いとかじゃぜんぜんないんだけど。そうした異なる文化圏をより繋いで、相互に意見をだしあってものを作っていけるようなチームにしていくのにはどうしたらいいんだろう・・・?もっといい方法ないかなあと模索していたのです。

思わずききいってしまったので全体とまではいきませんが、気になったところをいくつかピックアップして記録としてのこしておこうと思います。

登壇者の方について

・梅谷さん(paperboy&co. インフラエンジニア)
EC関連のインフラチーム(5名程度)のリーダー。
そして「しゃべるエンジニア」。激しく同意(笑)

・織田さん(Heroku, Inc. テクニカルサポートエンジニア)
サーバーまわりからデプロイを簡単にできるような仕組みを提供している。
マネージャーはサンフランシスコ、同僚はアメリカやオーストラリア、ロンドンにいるそうです。

「そもそもチームビルディングの考えはあるのか?」

梅谷さん
・ある。スクラム手法でチームとしてやっていくにはアプローチが必要。トップダウンでそうした指示がでている。
・東京と福岡、サービスによっては福岡とミーティングしたりもする。福岡は9時出社東京は10時出社なので、9時にあわせて東京の人が出社したりも。
織田さん
・人数の規模は大きくない。チームとしてこうあるべき、というのはなく手さぐり。チームビルティングしなければいけない、というよりはどうすれば仕事がうまくまわるのかを考えて動いているかんじ。

進行の小山田さんは、過去に物理的な距離が離れている、会ったことがない同僚とのコミュニケーションに苦労してきたそう。
言語の問題はあるけど、それ以上に問題だったのは「距離が離れてる」という点。話は距離の問題に移ります。

梅谷さん
・部屋が離れているのも距離の問題だと思っている。フロアが移動した段階(歩いて5分)でコミュニケーションおかしいというのが発動する。

・お互いの部屋をうつしあったり、声を伝えるツールでやるもすたれる…

・やっぱり効果的なのは顔をみせることだと思った。1日1回はあってる

織田さん
・最初は離れた同僚に関心がなかった。同じ職種でもあったことがないので感情移入できなかった。

・あるとき、サンフランシスコでカンファレンスがあったとき、マネージャーがチームを集めてゲーム等を行った。数日間話したら、関心がわいてメールの見方もかわった。

・次にあったときには「わーーーー!」と嬉しくなった。

・会わないで文字ベースだと誤解が生じる…

織田さんのように外国、というわけではないですが。
私もエンジニアと離れたデスクに座っているので、気持ちはすごくわかります。

1フロア下にさがるだけなのですが、その距離が遠い。ちょっと相談したいな、って時に「ねーねーちょっとこれさー」って行くには、廊下をビルの端から端に歩いて、階段下がって、また端から端まで移動してエンジニアの席に行く、って面倒なのです。

必要あるなと感じたときは極力いくようにするけど、ついチャットを使ってある程度は埋めがちとなってしまいます。
その繰り返しが、心の距離をうむこともあることはわかりつつ。

同じプロジェクトに理想なのは、やっぱり毎日相手の表情をみて机をつきあわせることなんだと思います。
それでも組織的に毎日会ったり机を突き合わすのが難しい場合、いろんな工夫が必要なわけで。日々の取り組みについて、話はうつっていきました。

「ひとつのチームとして動いてくために日々どんな取り組みをされているか?」

梅谷さん
・チームのコミュニケーションを促すため、チャットで「ちょっと困ったことがあったら教えてね」と言ってだしあったりしたあと朝会する。朝会必須。・無茶ぶり「きのうよかったことある?」→ほっこりして一日すごす

・スクラムやってるとこは1分持ち時間あって発表したりとか。自発的に動いてくる。

・物理的に離れてるとこはどーすりゃいいんだろう。。

織田さん
・アメリカやイギリス、オーストラリアにいる人はコアサポート一時受け。もし解決できない場合はエンジニアへエスカレーションする(その問い合わせを「チケット」とする)。・時差の関係でコミュニケーションをとるのが難しい。サポートは個人プレーなので、チーム間のコミュニケーションがそこまで必要ではない面はあるが、時差の関係上情報引き継ぎが難しいことも。寝てる間の全ては追えない!

・勉強したこととかインシデント(全体というより一部が対象なやつ)がおきたときシェアは必要で共有していきたい。

・しかも人によっては「おれはこのツール使わない!」「おれはメールみない」とかあるので大変…

・「チームとしてやろうぜー」というトップダウン的な発想はない。みんないうこときかない(笑)リーダーの役割は週一回1対1、1時間のミーティング。

梅谷さん
・1対1の環境はランダムにメンバーを呼んで話をする。気になったらで十分。定期的に実施はせず、気になる子には声をかけていく。

・5人以上増えると厳しいかも。新しくはいった人に対し、朝会のあと夕会でコミュニケーションの場をつくっていく。

織田さん
・同じとこに働いてる人には短い時間、離れている人ほどしっかり顔をみる時間とる。・リモートで1対1で話すときはgoogleハングアウト。

織田さんのお話をうかがっていて、距離が遠く時差がある場所の方とのコミュニケーションをとるには、現場やマネージャーの工夫と「採用」が肝なんだな、と感じました。

梅谷さんいわく「猫の手を借りたいと思って猫の手をかりる採用は失敗する」。

この会の質疑応答でもでてきたとおり、チームを作るにあたり、お国の文化や場所は違えどマインドが近い人たちを集める「採用」。
スキル面だけ見て人をいれていく状態だと、確かにスキルセットはそろってるのかもしれません。でもむく方法がばらばらなら、チームビルディングは当然難しいものとなります。

織田さんは「歩み寄るしかない!権限ある人は文化の違いによる摩擦がおきないよう、マインドが近い人を採用していればうまくいく。たとえ、文化の違いと個性の違いがあったとしても。」と笑顔でおっしゃっていました。

文化の違いという話については、国境という意味合いの他、「紙媒体の文化」と「web業界の文化」、親会社と子会社という文化の違いもあります。
この違いについてどう思うかきかれた織田さんは「人間と人間だから共通の話題って絶対あるし、言葉も通じるなら、コミュニケーションとっていく」「文化の違いが好きになれなくても、人を好きなればいい」という明るく話してたのが印象的でした。

一緒に働くメンバーだとしたら、お二人ともとても素敵な方なんだろうなあと思います。

自分がいなくてもまわるチームをつくる

私は別に管理職ではなく(職位上、名ばかり管理職ではあるw)、何かのプロジェクトにおいてリーダー・・・ともいいきれないけど、ファシリテーター的な動きをすることが多いです。
幸い自社は「誰が何しきっても別にプロジェクト進めばいんじゃね、進めた分だけ会社に貢献すれば人事評価のとき評価するぜ」という文化。プロジェクトに深く関わりたい自分のスタイルともあった文化だと思います。

ファシリテーター的なプロジェクト進行は、大学時代NGOでプロジェクトリーダーをしていたことに起因します。かしこまって何かやるより、みんなでわいわいがやがや話しながら何かをつくってくスタイルが好きです。

ただそういう半面、いろんな案件に自分がアサインされた結果、あまりに忙しくてひーひー言ってる時もありました。
プロジェクト炎上するのと比例して、自分の背中から「話かけんな」的負のオーラがでるんです。

負のオーラがもわもわしてる時、同僚は「azumiさん、忙しい中申し訳ないんだけど・・・」って話しかけてくる。
まだ話しかけてくれる同僚はいいんだけど、後輩は相当話しかけづらいんだろうなと思います。

忙しいと、自分自身も相手に話しかけようと思わなくなってそれを忙しさのせいにしてしまいます。同時に、チームメンバーが自分へ話かける機会をも「忙しいから」という(一見)合理的な理由で奪ってしまうのです。

「リーダーが何もしないですむ自発的な組織をつくろうと思ってる。みんながセルフマネンジメントしてチームができ、自分がチームからでれるってのが理想。」
そう梅谷さんはおっしゃっていました。
私もまったく同感。メンバー同士が気楽に助け合える、自分がいなくても動くチームに今のチームをしていかねばと考えています。

今は空をフラフラ飛んでるこうのとりですが、捕獲する予定ではいるので、出産&育休というイベントが入ることをみこして働こうと思う次第です。
こうのとり来襲により、5年間ずっと一緒に仕事してきた直属の上司をはじめ、一緒に泣いて笑ってきた同僚たちを困らせたくないし。
仮にこうのとり来襲しても、その後どういう形かはわからなくともずっと働きたいし。

今の会社かもしれないし、そうじゃないかもしれない。
いずれにせよ、チームに貢献するということは「自分がいなくてもまわるチームにする」ということも含まれているんだと私は思っています。

誰かを助け、誰かに助けられるということ

今回、梅谷さんとスクラムの話をしていた際「タスクを人に固定してひもづけない。どこかがおくれたらタスクを他の誰かが『私やるよー』といって助けられる」という話がでてきました。

梅谷さんチームのスクラムは、もし自分がキャパ超えしそうになってても、それが可視化され、誰かが対応できるよう仕組化されているそう。
この助け合いの仕組化ってチームに必須なんじゃないかなって思うんです。

仕事助け合うのが当然、という仕組化しないと、優しいメンバーこそ「人にやってもらうの申し訳ないなあ」と思って仕事をためて疲弊していってしまうから。

チームを表すのに、「球の表面積」というこの言葉が私はとても好きです。

球の表面積(Ownership)
常に最後の砦として高いプロフェッショナル意識を持ち、DeNAを代表する気概と責任感を持って仕事をする
DeNA Qualityより

最初は面積はせまくとも自分が最後の砦という責任感をもってアクションし、成長していくにつれ表面積を担える場所を増やしていく。

時にチームメンバーの面積が狭くなったら、かわりに自分ができそうならその分面積を広げる。
自分の面積が狭くなる事情があったら、チームメンバーに担ってもらう。

サービスという球体は常に壊れず存在しつづける。

そんなチーム、そんな自分になれたらいいなと思うのです。

DeNAファウンダー、南場さんは「不格好経営」で『自分自身の優先順位がバッシャンと家庭に切り替わってしまった』時についてこう論じています。

私は社長だったので、頭の中が半分以上家族のことになってしまったら続行は不可能と判断した。
けれども取締役は続けていて、役割をしっかり果たしている。
私も他の社員も、仕事をしているときは、仕事に全力で向き合っているし、それが求められる。
でも、仕事の時間を短くせざるを得ない場合もあるわけだ。

会社に迷惑をかけたくないと遠慮する人が多い。
でも、ときには会社の仲間や社会に頼るのもよいではないか。
得られるものと与えるものは、その瞬間でバランスがとれている必要はない。
時間をかけてバランスさせようと努めればよい。

かけた迷惑の分だけ、感情のヒダも豊かになる。
できるときに仕事を頑張ったり、ほかの人を助けたりしていけばよいと思う。
不格好経営―チームDeNAの挑戦より

というわけで。
今季(4Q)の自分的な目標は、『忙しくなりすぎないようチームメンバーを頼り、業務を調整する』『負のオーラをまとわない』です。
もちろん今もってる案件は当然ごりごりまわしてかたづける前提で。

そうなることが、今の自分のチームのためになると信じて。
4Qもがんばっていきたいと思います。

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